Saison 1.22 - Le SIGP support de l'EIS de Michel BON
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Le SIGP support à l’EIS de Michel BON
Alann
fut passionné par ce récit. Il voulut entrer en relation avec
Didier le directeur de projet SIGP et Malick son chef de projet. Il
utilisa les réseaux sociaux pour être en contact avec eux. Malick
fut le premier à lui répondre. Didier aussi quelques jours après.
Ils lui apportèrent tous les deux des précisions sur le projet et
une rectification concernant les propos de son grand-père. Alann
compléta son enquête en revenant sur l’entretien de Michel Bon
PDG de France Telecom à l’Expansion en septembre 1996
:
En
voici de nouveaux extraits :
-
Deux échéances pour France Telecom : la Bourse
en 1997 et la concurrence en 1998. Le
groupe est en pleine réorganisation. Hier, il mettait des moyens
techniques à la disposition des usagers. Demain, il devra vendre des
services à des clients libres de leurs choix.
...
-
France Telecom est une organisation de 150 000 personnes. Tout ce qui
s'y passe nourrit immédiatement le débat public. Je connaissais les
réticences de nombreux salariés face aux perspectives de
privatisation et de libéralisation du marché. Ma bonne surprise a
été de découvrir une organisation beaucoup plus préparée au
changement que je ne le supposais.
...
-
Marcel Roulet, mon prédécesseur, et les cadres dirigeants du groupe
avaient parfaitement repéré l'issue de sortie : compenser le risque
de pertes de parts de marché par l'augmentation du volume de trafic.
Cela impliquait une profonde réforme de l'organisation. France
Telecom était bâti pour installer des lignes, pas pour vendre du
service au client. Un projet de réforme existait. L'idée était de
casser la vieille organisation en " processus techniques "
pour la remplacer par des " unités opérationnelles " en
prise directe avec le terrain. Les unités de France Telecom
correspondaient à des fonctions. Les clients devaient s'adresser à
une unité pour prendre un abonnement, à une autre pour un problème
de dérangement, à une troisième pour la pose d'une nouvelle
ligne... Le but de la réforme était de rebâtir l'organisation
autour du client. Pour cela, il fallait rassembler dans une même
unité tous les services destinés à un certain type de clientèle.
Quelles
modifications avez-vous apportées au projet ?
-
J'ai souhaité que l'on " radicalise " la notion d'unité
opérationnelle. Chaque unité doit pouvoir regrouper la totalité de
l'offre en direction de ses clients et elle doit disposer d'une large
autonomie. Le projet était resté timide en matière de
responsabilités financières et de gestion du personnel par les
unités opérationnelles. J'ai donc poussé beaucoup plus loin la
décentralisation. J'étais par ailleurs étonné que l'on se
contente d'une réforme des échelons de base. Je ne voyais pas
pourquoi les organes dirigeants devaient échapper à la
reconstruction de l'entreprise autour de la notion de client. C'est
pourquoi j'ai aussi lancé une refonte de la direction générale.
Désormais, la direction du groupe est éclatée en trois branches
opérationnelles correspondant aux trois grandes familles de
clientèle : une " grand public ", une " entreprises "
et une " réseau ". A ces branches opérationnelles
s'ajoutent deux branches fonctionnelles : les "
ressources " et le " développement ". Les cinq
patrons de branche et le président forment le nouveau comité
exécutif du groupe.
(En
1996 est
créée la Branche
Entreprise qui
regroupe l'ensemble des services nécessaires aux 21.000 plus grandes
sociétés en France. Son effectif initial est de 15.000 personnes et
réalisera un chiffre d'affaires de 40 milliards de francs la
première année de sa création. Note
de l’auteur)
Où
en est la réorganisation ?
-
La phase active a commencé le 20
décembre 1995.
Ce jour-là, j'avais réuni les 300 principaux cadres du groupe et
informé l'ensemble du personnel en direct par vidéotransmission. La
nouvelle structure s'est mise en place dès janvier 1996. Les 300
unités opérationnelles sont en cours de calage et de rodage.
Le
projet SIGP s’inscrira dans cette dynamique.
La
mise en oeuvre du projet
fut
effectuée par Valoris, mais
pas seule, associée
à une deuxième société de service, Sopra, compte tenu de
l’envergure du projet et de la dimension économique, Valoris était
trop petite pour réaliser
ce projet ambitieux de
plusieurs millions de francs.
Le
SIGP
fut vraiment une application très performante, d’après
Didier le directeur de projet, tout
était paramétrable, de l’intégration des données en variables
multidimentionnelles depuis les systèmes opérationnels, jusqu’à
la restitution en modèle. Les indicateurs de gestion étaient
projetables sur toute une série de dimensions : produits, marché,
plan de compte, comptabilité analytique, entités, périodes, afin
que les contrôleurs de gestion puissent faire leurs analyses selon
leurs besoins avec le plus de souplesse possible. Les modèles
proposés répondaient également aux attentes des utilisateurs :
approche compte de résultat, satisfaction client, délai, … Il
s’agissait d’un vrai progiciel évolutif, sans nouvelle ligne de
code à écrire, tout était administré au niveau central avec
génération des lignes de code. Une vraie avancée dans le monde de
l’informatique et plus particulièrement de la BI. L’application
fut distribuée aux cinq branches du groupe avec la mise en place
d’un “échangeur de données” entre elles. Elle couplait
donc une centralisation du référentiel
de données et la
prise en compte des
spécificités
des directions. Une
vraie
révolution du pilotage dans un grand groupe complexe avec des
marchés différenciés, comme
pourra le dire Malick à Alann lors de l’un de leurs échanges.
Une
dernière couche fut mise en place avec l’EIS (Executive
Information System; Traduction : Système d’Information pour
Dirigeant), le
tableau de bord électronique pour le comité exécutif : le PDG
Michel Bon, le directeur financier et les membres de
direction. L’EIS s’appuyait complètement sur le
référentiel de données et la transparence était totale entre les
indicateurs suivis par la direction et les éléments constitutifs de
ces indicateurs. Plus de discussion sur les chiffres, ou presque,
entre les différents niveaux de la hiérarchie. Il s’agissait d’un
vrai outil de management pour la direction.
Le
SIGP sera l’outil de pilotage de France Telecom et
l’accompagnera dans sa transformation.
Quelques
mois plus tôt, Martin Bouygues, PDG du Groupe Bouygues avait lui
aussi mis en place son EIS !
(voir
la première page du Monde Informatique du 17 juin 1994 ci-dessous).
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