Saison 1.23 - 1999 : Entretien Renaud Finaz de Villaine

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1999 : Entretien Renaud Finaz de Villaine

Interview de Renaud Finaz retrouvé sur IDF.net : Interview téléphonique du 9 décembre 1999 effectué par Marie Dominique Champroux.

Renaud Finaz était alors Directeur de la Communication et Directeur du Capital Intellectuel de VALORIS, dont nous avons déjà parlé dans les chapitres précédents et dont Khattar Chkaiban sera le PDG de 1988 à 2004 (voir le détail parmi les personnages du blog : https://chroniquesbi.blogspot.com/p/les-personnages_26.html).

En voici quelques extraits :

“MDC : En quelques mots, pourriez vous nous parler de vous et Valoris ?

RFDV : Je suis Ingénieur de formation, puis diplômé du Centre de Perfectionnement des Affaires (Paris), et de l'Institut de Hautes Etudes de Défense Nationale.

Apres Schlumberger pendant 6 ans, je suis parti a New York comme Responsable d'une filiale d'une PME francaise. De retour en France, j'ai dirigé une société de conseil en informatique, et en 1991, j'ai rejoins Valoris.

Valoris a été créé en 1988. Son métier : la gestion de l'information par l'élaboration et le pilotage de tableaux de bord, ce que l'on appelle maintenant le "Business Intelligence"

En 1997, Valoris lance et dépose le concept de "Custom Value Management", ou gestion de la valeur client. Le concept de base est relativement simple : prendre connaissance des divers besoins d'un client pour mieux les satisfaire. Et grâce aux nouvelles technologies, l'entreprise peut être en contact avec son client 24/24h, via notamment les Centres d'Appels et Internet.

MDC : Valoris existe depuis 1988. Internet en France n'est arrivé que plus tard. Quand avez vous pris le virage de l'Internet et surtout pour quelles raisons ?

RFDV : C'est en 1993 que Valoris découvre Internet, à l'heure ou le Business Intelligence passe sur Internet. Internet, après les Centres d'appels et le travail des forces commerciales d'une entreprise, devient le canal qui permet de connaitre ou augmenter la connaissance que l'on a des ses clients.

Ces trois canaux permettent de mieux appréhender l'environnement de son client (sur différents aspects comme le juridique, le social, ...), mais aussi, dans une approche BtoB, son environnement concurrentiel.

Mais définissons la valeur client:

Dans le portefeuille clients d'une entreprise, ceux-ci n'ont pas tous la même valeur. On va donc s'attacher a déterminer la Life Time Value de chacun d'entre eux, ou la valeur qu'ils ont sur une échelle de temps qui peut être la vie entière de l'individu (dans des secteurs comme l'assurance par exemple).

MDC : Pourriez vous être plus explicite ? Ou donner un exemple ?

RFDV : une personne achète une voiture tous les deux ans et dépense en moyenne par voiture 200 KF. Si on calcule sa valeur sur 10 ans, la valeur de cette personne n'est plus 200 KF mais 1 000 KF, et sur 20 ans 2 000 KF, ...

On ne regarde alors pas le client de la même façon !!!

Donc il faut s'attacher à segmenter l'offre par "cluster" (communautés de clients qui ont la même valeur et qui se ressemblent). Si je prends un autre exemple :

France Loisir, qui a 4,5 millions de clients. Il y a quelques années, France Loisir envoyait a tous ses clients le même catalogue. Le rejet était très important. Actuellement, ce sont trois catalogues qui sont envoyés et vous n'en recevez qu'un, en fonction du cluster auquel vous appartenez.

MDC : Le leitmotiv de Valoris: "Ensemble, créons de la valeur". Votre coeur de métier semble être la valorisation du capital client (Custom Value Management). Et vous employez des termes comme le Business Intelligence, le Knowledge Management, le Data Mining et Data Warehouse, ou encore Supply Chain Management. Pourriez vous nous expliquer cela, et la relation qu'il existe entre ces termes et la valeur du capital client ?

RFDV : En fait, l'objectif de Valoris est de déterminer la stratégie client d'une société jusqu'à sa mise en place dans la dite société. Trois types de services sont alors fournis:

1. Réflexion stratégique sur les Business Models les plus adaptés, toujours dans l'optique de mieux joindre et fidéliser la clientèle.

2. Description des programmes fonctionnels et technologiques à travers diverses applications. On entend par technologique des méthodes comme :

* Business Intelligence: mettre en place des bases de données qui permettront de gérer par la suite la connaissance,

* le Knowledge Management ou le management de la connaissance (gestion des connaissances en interne et en externe des clients),

* le Supply Chain Management : en améliorant les circuits de distribution de l'entreprise, celle-ci répond plus vite a la demande; elle dépense alors plus d'énergie dans les innovations

* et enfin le CRM, ou la gestion de la relation client.

Par programme fonctionnels, je pense à des cartes de fidélité, des centres d'appels, ...

3. La mise en place de la stratégie au travers des 4 axes précédemment décrits.

MDC : Lors d'une conférence à Cap Cyber (Nice - France) en novembre dernier, vous développiez le concept d'analyse des clients insatisfaits. Dans le même temps, vous expliquiez que 2/5 des clients d'une entreprise n'ont pas de valeur potentielle: l'entreprise ne doit donc pas tenir compte de 40% de ses clients. Quelle est alors la réaction de vos clients ?

RFDV : Je reprends le concept de Custom Value Management:

Sur 100 clients d'une entreprise, 20% d'entre eux permettent à la société de réaliser 80% de sa marge. Elle pourrait être un peu accrue, mais pas énormément.

Sur les 80 clients restant, 20% d'entre eux sont un excellent potentiel pour l'entreprise, mais leur valeur n'augmentera pas dans le temps si l'entreprise n'investit pas un peu.

Il reste 60 clients : les 20 premiers ont un peu de valeur, mais l'entreprise devra commencer a dépenser réellement si elle désire voir leur valeur augmenter.

Les 20% suivant sont ceux qui peuvent changer de catégorie (vers le haut ou le bas). Mais l'entreprise doit les laisser venir et ne pas investir, elle dépenserait à ce moment la beaucoup trop d'argent.

Quant aux 20 derniers clients, l'entreprise perd carrément de l'argent. Elle peut décider alors de ne pas les garder.

Il faut donc comprendre que chaque client ne fait pas gagner la meme chose à l'entreprise. Et aujourd'hui, fidéliser ne suffit plus car cela signifie que le client dépense chez vous mais sa valeur (son montant dépense chez vous) n'augmente pas pour autant. Ce sont donc avec des offres ponctuelles supplémentaires par exemple que l'on peut augmenter sa valeur.

Valoris s'attache donc à découvrir la valeur des clients et définir quelles sont ses attentes. Pour cela nous avons mis au point un "arbre des valeurs" qui compare les valeurs supposées d'un client par l'entreprise et la valeur "réelle" de ce même client (ne sétend pas sur le sujet).

Globalement, les clients désirent que l'on s'occupe d'eux, qu'on sache qui ils sont (surtout si ce sont des clients réguliers, .... Il faut donc adapter l'offre, la personnaliser en fonction du profil, de l'historique d'achat de la personne, de sa valeur, de son potentiel, ...

Grâce à Internet et les centres d'appels notamment, on peut aujourd'hui, personnaliser à la fois l'offre que l'on va faire au client, mais aussi le prix de cette offre. Si la personnalisation au maximum est encore au stade d'expérimentation, il existe aujourd'hui des sites Internet qui personnalisent en fonction du "cluster" auquel vous appartenez. Votre offre et son prix seront différents de votre collègue par exemple.”

Fin de l'extrait

Et de nouveaux mots : CRM, Life Time Value, Knowledge Management, Supply Chain Management !!

Les années 1990 – 2000 vont voir l’explosion des projets dans le domaine du marketing et de la connaissance client, avec intégration de solutions BI orientées métier, quelque soit le secteur d’activité : banque, finance, assurance, télécommunication, grande distribution …

La BI poursuit son chemin.

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